中国木门家族企业的传统与创新

2018-10-10 编辑:admin 来源:互联网 阅读次数:
  导读:   重庆市木门行业协会秘书长:梁天顺   我们常常会被一些患难与共的木门家族式企业创业故事感动,我们为之感动的是他们艰苦创业的精神、互相协作的精神,这样的故事也因此被广泛地传播。但是我们看到过太多夫妻、朋友、兄弟姐妹能一起超过艰苦创业的时期,却不能共同守...

  重庆市木门行业协会秘书长:梁天顺

  我们常常会被一些患难与共的木门家族式企业创业故事感动,我们为之感动的是他们艰苦创业的精神、互相协作的精神,这样的故事也因此被广泛地传播。但是我们看到过太多夫妻、朋友、兄弟姐妹能一起超过艰苦创业的时期,却不能共同守业同享成功。所以,能做到患难与共固然令人敬佩,但是要做到有福同享则更加难能可贵。

  在中国木门企业中,家庭制企业占了绝大多数。在全国,99%的木门企业都是家庭企业。这肯定不是一个偶然现象。

  中国木门家庭制企业建立初期有很大的优势,集中表现在委托代理成本低,经营成本低,团队力量强,决策机制活。因为创业者一般都是家长或者前辈,企业的重大决策由他们说了算,决策过程消耗的时间,精力成本大大降低,同时提高了决策产生效用的效率。这就是为什么木门企业在创办之初大多选择家庭制的原因。中国木门家庭企业从产权上看,产权都是自家的,可能是股份制的形式,有3个或者5个股东,但股东都是自家人,股权对外是封闭的;或者从管理上讲,最重要的管理岗位都是自家人任职,没有外人。所以,家庭企业大致有这三种情形:要么两者相交叉,既是自家人控股,又是自家人担大任,要么产权是家庭的,或者管理是家族的。从成员结构上来看,有父子型、弟兄型和夫妻型三种家庭企业。

  中国木门企业作为民营企业创业之初的经营组织形式,其存在的合理性和必要性是得到众多木门企业家和专家学者所公认的。然而,当木门企业发展到一定阶段,企业做大之后,是选择保卫家庭制,还是淡化它,就成了引人关注和有争议的话题。

  从相当多的木门企业来看,到了一定时期,家庭企业的矜持就会浮出水面,尤其是家庭企业里的成员在工资、报酬、权利等方面发生争执时,分家甚至分厂都是有可能的。

  对于是一个木门企业负责人特别是创始人来说,企业大了,自己的能力、精力已经在不如从前,管不过来。以前,老板眼睛一瞪,胡子一吹,员工就会很认真地听指挥,但现在,员工的学历、背景变了,大部分是独生子女,很多年轻人要求自我实现、自我满足的需求越来越强烈,文化背景也不尽相同,自我意识的强烈让一项政策从制定到实施的效率大打折扣。企业的一般管理有矛盾很正常,但在木门企业里,最大的难题还是管理矛盾往往和家庭矛盾纠缠在一起,这就使得管理的难度加大。家庭企业的矛盾不仅会影响整个木门企业的发展,而且会排斥人才。

  企业做得好,自然会有很多亲朋好友投奔,参与企业的经营,每个亲人都带着一段剪不断的亲情。在亲情和企业的理性之间,如何平衡?

  淡化家庭制,解决家庭矛盾,会付出沉重的情感代价。自己会成为家庭的公敌,甚至被骂做六亲不认。但忠孝不能两全,一旦确立了淡化家庭的理念,就要自始至终地去坚守、执行它。

  在从一个木门家庭制企业转向木门现代管理企业的过程中,企业家得到了事业上的成功,却失去了一些亲人的包容、信任和理解。

  为什么不把企业交给职业经理人,尤其是水平比儿子高的人?很诚实地讲,绝大多数木门企业家都会把自己创下的事业亲手交给儿女。不管从传统文化来说,还是从企业的长久考虑,把事业交给自己的子女都是合情合理的。首先子承父业本来就是天经地义,企业内部不会引起太多的争论和内讧。其次,交给外人,自己不放,同时也担心他不诚信。但如果自己的亲戚里,确实没有能担此重任的人选,那把事业交给外人,也不失为一种明智的决定。

  有一个企业的董事长,他把自己的儿子立为总经理,后来开始放权了,又觉得儿子什么都不请示自己,自己好像没起什么大作用,于是,他又能从儿子手里收回了财务审批权,为此,儿子反应很强烈。除此之外,有的父子型家庭企业甚至出现了分成两个公司的情况。其实,交权一定要交,因为交班不仅仅是创办企业,更关系到企业的平衡发展和可持续发展,这是一种社会责任的体现,所以,交班应该大胆交、坚决交、彻底交。

  木门企业需要淡化家庭制并不是全盘否定家庭企业的优点,而且,中国现在并不能摒弃家庭制因为目前的市场还不健全,选一个完全合适职业经理人是一件很困难的事情。所以,较好的出路就是建立中国木门特色现代家庭制管理模式,把现代企业制度与中国传统家庭制企业嫁接起来。

  至于要不要打破家庭制,应该视企业的具体情况而定。如果说,木门企业的规模不是很大,就没有必要淡化家庭观念。再从企业的产业状况所处环境而言此外,在家庭管理中,要淡化家庭制,除了企业制度建设,企业文化建设不可或缺。文化是21世纪最高境界的管理,民营企业只有从一种小家文化走向大家文化,才能吸引更多的人才,为我所用。这样的大家文化,不仅包括产品文化、人才文化、职工文化、培训文化、广告文化、还包括营销文化、外协文化等等。

  人才对于木门企业来说是一个比较棘手的问题,它令木门企业家普遍感到头疼。但如果企业的规模不大、档次不高、环境氛围不融洽,很难招得到合适的人才,即使招来了,也未必留得住。留人难的原因多种多样,一个很重要的原因是木门企业的氛围不好,文化不合,人才很难留下来。

  对于木门企业家而言,招人应不求完美,太完美的也招不到,找到适合这个岗位的人才就行了。另外,既然决定用这个人,就要对他充分信任,企业给予人才充分的权力与信任,他会觉得自我的价值得到了肯定,自己不仅仅是在给老板打工,更是在给自己、给自己的人品打工。留人要真诚,可以用包括人心、文化、金钱、合同在内的各种途径。所以,留人除了满足其薪酬、福利待遇等物质需求外,企业还应该尽量满足员工要求自我提高的培训需求和文化需求。

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